Von guten … und schlechten Beratern.

Ich wage mal eine steile These: Einen guten von einem schlechten Berater trennt nicht seine Fachkompetenz, seine Berufsjahre oder die beeindruckenden Logos auf seiner Webseite.

In meiner Welt besteht der Unterschied darin, ob er sich zum Erfüllungsgehilfen des Kunden macht – oder eben nicht.

Ein Berater, der sich ausschließlich den Wünschen und Erwartungen der Organisation unterordnet, verliert am Ende den Mut zur echten Beratung. Wer nur liefert, was gewünscht ist, ohne auch mal gegen den Strom zu schwimmen und Leistungsanforderungen und Erfolgsdefinitionen in Frage zu stellen, verpasst seine eigentliche Rolle.

Gute Beratung bedeutet - zumindest für mich - , Verantwortung für die richtigen Impulse zu übernehmen, auch wenn das bedeutet, den Status quo im Kern in Frage zu stellen. Wer sich als Berater nur zurücklehnt und zum „Erfüllungsgehilfen“ wird, hinterlässt kaum Spuren.

Bis hier würden mir die meisten wahrscheinlich sogar zustimmen.
Jetzt kommt das Aber:
Das bedeutet eben auch … dass man mit echter Beratung am Ende nicht reich wird.

Denn der zentrale Grund, warum es so schwer fällt, sich nicht in das System des Kunden (seinen Vorstellungen von “gut” und “Wirkung” und “Was benötigt wird”) einweben zu lassen, ist schlicht, dass wir dafür in der Regel nicht eingekauft und bezahlt werden.

Man muss also sagen:
Damit Berater mehr Wirksamkeit erzielen und tatsächlich vom teuren Appendix zum Veränderungskatalysator werden können, braucht es vor allem mutigere Unternehmen - insbesondere Geschäftsführung und Vorstand. Denn diese sollten, wenn sie schon Unsummen für eine Beratung ausgeben, auch tatsächlich die eigene Fähigkeit zur Problemlösung in Frage stellen können.
Ansonsten zahlen sie nämlich auch in Zukunft weiterhin nicht für echter Beratung, sondern für den sprichwörtlichen “Alten Wein in neuen Schläuchen”.